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       我们讲到员工激励，不仅仅是那些琳琅满目的技巧，比如岗位价值评估、薪酬调查、薪酬设计，真正让人感觉到积极振奋的是一个公司的氛围。当一个公司的氛围是积极向上、相互促进的，哪怕工资有点缺陷也是没关系的。比如说GE，它的薪资待遇在它所处的行业（医疗、环保、照明……）并不算很高，但是GE员工的效率是有目共睹的。

组织科学：群体发展的规律

       企业文化是为了消除布朗运动（悬浮在液体或气体中的微粒所作的永不停息的无规则运动），我们学过群体发展的五个阶段，一开始群体的每个个体也都是杂乱无章的，企业也一样。

       在一个组织中，能够让人自觉不自觉地采取某种行为，更多地是仰赖于氛围，这就是文化，是软的；这与制度不一样，制度规定出来，文化是让你不由地跟着照做的一种东西。

       很多人认为上了墙、喊出来的口号，就是企业文化了，其实不然。

企业运用：实践中需经营的4层关系

1、核心层

       最核心的一层，也就是公司里面不同部门、不同的分支机构共同的东西：愿景、使命、价值观。

       愿景，就是我们公司想要成为什么？要成为“一个伟大的公司、全国互联网排名前十的公司、只要是商人就用得到的公司”这就是阿里巴巴的愿景。

       使命，就是什么让我们公司与众不同？阿里在它的前十年有一句口号深入人心“让天下没有难做的生意”，这不仅感动了很多人，也确确实实让无数的小老板实现了他们的梦，不用租店面就可以开店了。使命，更典型的、亦是我经常引用的，是一家美国的造船公司，他们的使命是“造好船，如果可能赚点钱，如果必要赔点钱，总之我们要造好船”。我还经常举的一个例子就是亚太中慧，他们老板说“我做这个健康鸡肉不是给有钱人吃的，是为了给老百姓、给学生吃健康的食品。所以我们的鸡肉永远是质量要比别人好，价格要比别人低”。

       价值观，就是我们公司该做什么，不该做什么？当处于两难境地的时候，做还是不做，价值观就会起作用。比方说一个以诚信为价值观的企业就不会出现财务做假账的情况。很多的企业在愿景、使命、价值观上是很草率，并没有经过仔细推敲，甚至有些企业，愿景、使命、价值观张冠李戴的，这种当然起不到什么作用。有些企业尽管愿景、使命、价值观很明确清晰，但仅仅停留在口号上、贴在墙上、印在书上，这也没有用处。企业文化核心层的实现是需要制度层、行为层、物质层作为支撑的。

2、制度层

       所谓制度层，就是制定的规章制度要与核心理念相匹配。

举例子来说：

       当年在六和，有一个种鸡养殖的技术员工，他发现种鸡经常得一种球虫病，常规的做法是对肠道里面的寄生虫卵进行密切监测，每单位密度达到2000时用药以控制发病情况。这个员工很不解，2000这个数值是怎么来的，他询问了他的上级、他的师傅和老员工，得到的回答是公司就是这么规定的，同行业都是这么干的。这些回答均不能让他信服，所以他悄悄地拨出一部分种鸡做实验，通过密切观察究竟密度达到多少时，种鸡才会发病。这个过程中导致许多种鸡死亡，被领导发现后，认为他是违反公司规章制度，对他很不待见。后来这个员工跳槽到了另一家农牧企业和康源，新老板对他的实验很是支持，表示只要不造成公司重大损失就让他放手去干。最后的结论是，只有密度达到20000时，鸡才会发病，在这之前都是鸡的免疫系统在于虫病作斗争。通过他的实验，种鸡种鸭的球虫病控制得到了大幅改善，他本人也成为新公司种鸡事业部的总经理。

       农牧企业的价值观里都强调创新，六和、和康源都是。从上面这个事例，我们来分析一下。在六和，一个技术员工出于好意，想要探究真相、创新，结果受到的却是冷遇、甚至制裁，六和所提的创新又有什么意义呢？而在和康源也提倡创新，只要是出于好意、不是胡来的，公司就加以鼓励，这就是配套。

       价值观是总纲，各个制度是目，所谓纲举目张。价值观是核心、是原则，假使你的制度与价值观不匹配时，应该是让制度配合原则，而不是反过来让原则符合制度。

       另外一个例子是3M公司。3M公司文化也鼓励创新，并且在制度上做出明确的规定，为创新文化保驾护航：

第一，15%，鼓励研究人员将15%的时间用在自主提出的研发计划上。也就是类似于google的弹性工作制，4个小时以外可以从事你感兴趣的任何事，Google的很多产品都是依赖员工的个人兴趣开发出来的。

第二，25%，每个部门前五年推出的产品和太阳集团官方网站入口的营收应该占到部门年收入的25%以上。这强调的是研究的持续性，产品推出5年之后还能占到年收的25%以上。

第三，创世纪奖金，针对一些要做原型的、基础的、短时间内不见效益的研究，给予单项奖。

第四，科技共享奖，只要你能把你的研究成果跟别的部门、别的团队共享，而不是画地为牢，可以享受科技共享奖。

3、行为层

       企业文化不是设计出来的，不是喊出来的，不是培训出来，而是做出来的，所谓的村看村、户看户、群众看干部，你领导怎么干，你的下属自然会跟着怎么干。

       言传不如身教，企业文化是做出来的，并且通过某种行为、某种仪式、某种结果展现出来，这个载体很多，比如庆典、生日聚会、表彰、年会等等。

4、物质层

       企业文化的第四个层面就是物质层，它要有承载。奖励光精神奖励不够，有没有物质的。奖励光口头喊一喊不够，有没有通过企业内部报纸、刊物记录下来，有没有奖状，有没有颁奖仪式？更多地载体体现在视觉识别上，广告设计里成为VI。

       所谓视觉识别系统CIS，VI是视觉识别，BI是行动识别，MI是理念识别。

       一个企业的组织文化从结构上是有这么几个不同层次的表现，互相表现，形成一个系统。但是怎么样去落地、怎么样去建设还是有很多的学问和规律的。很多企业就算理解到组织文化的四个层面，甚至成立企业文化部，企业文化还是做得不尽如人意。为什么？企业文化恰恰不是靠企业文化部能做出来的，它需要人力资源部在招育用留各个环节中去体现出来。

       许多老板反映，说我们企业处在初创期，我们都在抓业务，要努力活下去，我们没有时间去做企业文化。这恰恰是错误的观点。企业文化不需要侵占你跑业务、谋生存的精力去专门建设。企业文化是在你跑业务、谋生存的各个细节中体现出来的。既不需要你花额外的精力，也不需要花额外的金钱，它恰恰是为了更好地为跑业务、谋生存提供支撑的。