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       部门、员工工作忙乱无序，主要原因之一在于我们主管工作计划与分配没有做好。我们一定要反省工作分配是否合理。讲工作分配不单单是人员的分配。若这么简单，谁都可以当主管了。工作分配还包括资源的分配与时间的分配。

       工作分配是根据工作计划分配的。主管工作计划，不仅仅有月计划，还需要支持月计划的周计划与每天计划，只有每天的计划落实才有可能完成每月计划。另外，主管在制定月计划或某一事件任务计划时还需要考虑其它部门或外协单位对本计划的支持。下面我们就来说说为什么生产计划做不好的原因。

第一：企业的导向有问题

       许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！

       总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。

       从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。

       因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。

       当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。

       计划部门就是企业自我控制的关健部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预，企业开始逐渐懂得，既要满足客户需求，但又应该有所选择的去满足，既要按客户的要求去做，但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标中来，满足客户需求，并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。

       在这里，对客户需求干预是必须的，而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户，选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户，是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提，所以，强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的，而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。

       所以确切的说，当企业面临一种两难选择时，即意味着企业还没有真正的做出自己的特色，还没有在市场上取得清晰而准确的定位，还摇摆不定，究竟想与哪些客户做生意还不很清楚，此时，他们想跟世界上所有的客户做生意，想赚能赚到的所有的钱，当然他们知道这不太可能，但他们又认为别无他法，他们还不能稳定的去做事，还不能靠一种做事的风格和特点去吸引客户，而只能做出来以后去取得客户的认可。靠最终的结果，而不是风格和特点赢得客户。

       他们就跟那些与客户打交道的其他供应商没有区别，客户随时可能离他而去，客户跟他做生意也只是偶然和随机。

       正因为他的生意取决于大量的偶然和随机，他便会不顾一切的抓住每一个机会，因为他不知道和下一个机会在哪里。这是对未来没有一点掌控感所表现出来的紧张和忙乱，但被企业自己错误的理解成了“以客户为中心”和“以市场为导向”， 这是一个谬误，只能证明这样的企业尚未成熟，或正在走向成熟，但绝对不应该理解成他们在成熟的实践着“以客户为中心”的经营理念。

       做出这样的判别是非常重要的，因为它告诫许多中小企业，要真正的做好以客户为中心，不是靠这种以混乱为代价，凡事听命于客户的方式去实现，而是靠自己准确的市场定位和特色，靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现，生产的计划性，恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户。

       所以，如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，往往这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户，放弃只是迟早的事情。

第二，企业的管理基础太差

       许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。

       但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。

       生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合，这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保持高效，然而我们的中小企业的生产管理者们是些什么人呢？他们又怎样的管理着这台精密的机器呢？

       他们是些看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道，所以，他们看起来，个个生龙活虎，在车间走来走去，并且总是虎虎生威，让员工见着就怕，他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了，不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。

       他们的祖祖辈辈一代代的传输给他们这样的理念：只要肯干活，就能过好的生活，肯干成为了如今大多数中小私企生产管理者的共同的特性和标志。这种特质的确成就了私企老板的企业正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天，有他们一天十几个小时的拼打才有了中小私企在市场上的特殊竞争力——低廉的价格。

       这群人以及他们所率领的工人们有点像50—60年代的一群在理想主义的旗帜下，大干快上的前辈们一样，尽管他们的动机不同，但他们的作用和风格却非常相似，这是同样有着实干精神和朴素目标的一群人，可以说他们是许多发达地区私营工业企业的基石，但他们与他们的前辈们一样，都只能代表一个时代，而不能代表未来，因为这些人身上所拥有的只是工厂这台机器诞生时所需要的蛮干和吃苦，而他们身上所缺乏的，却是让这台机器高效运转所需要的精确的计算和运畴的能力。

       所以，他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货，他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够炝了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没错，只是因为他们不能闲着。

       也可能是原本准时完工，但偏偏设备又出了问题，还可能是因为中途插了一个订单，而打乱了生产的正常秩序，总之原因非常的多，一切都难以预料，他们唯一能做到的就是他们非常的多，一切都难以预料，他们唯一能做到的就是他们非常的卖力，而最难以做到的是准确的预计，他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计，他们只是感觉，感觉应该没问题，感觉三天可以交货，一切全凭感觉，这就是目前许多中小私企管理人员的实际，在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。

       目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器。

       我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处。

       一切像是听天由命，一切要靠上帝保佑，有的企业会因为装配车间的某个部件需要返工，而无人追踪返工件的情况，竟使得正常的装配期停滞十天以上，有的企业全凭老板每天的跟进，如果老板不跟进，就会有一半的货出不来，就算老板在装配车间跟进出货，也往往得加班加点，这种情况并不完全是因为出货多、任务重，很多的情况是大部份装配所需的零部件已生产出来，但有一、二种或一、二件却还在别的车间，或在仓库或采购途中，整个的生产过程，监控工作做得很差，只有要出货时，一切才开始普得明朗，缺多少？缺什么？卡在何处？才开始引起了各个相关环节的注意，并且成为了他们重点解决和攻克的目标，所以，老板成为了生产的总控制，总调度，出货成为了检验企业一切问题的标尺，从进到出整个过程中发生的问题，却没有一个人清清楚楚的知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，只能从结果上判别断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。

       千万不要认为这样的企业不挣钱、没客户，其实这样的企业依然在挣钱、在生存，生存得了多久难说，但至少已生存了好几年，并且也为老板创造了每年几百万的利润。

       这是事实，尽管难以理解，特别是在许多管理水平远远高过这些私企的国有企业，纷纷倒闭的时候 ，这样的企业竟然还能生存，而且活得不是很差，的确让人费解，也许它靠的是对管理人员和一线员工的劳动力的无时间限制的使用，问题虽多，但出了问题，哪怕半夜，管理人员也得起来解决问题，员工再辛苦也必须保证出货，这种消耗战、疲劳战的打法弥补了管理上的不足，也是国企所做不到的，但消耗战、疲劳战尽管解决了企业不少突然发生和发现的问题，弥补过程控制不力所产生的许多漏洞，但却带来了人才的大量流失和长期战斗力的锐减，直接的结果就是企业团队不稳、成本居高不下，表现波动难料，问题的根本出路在于过程控制，在于打开这个黑箱，让人看清楚里面究竟发生了什么，是怎样发生的。

       其实，包括老板在所有管理人员天天都在企业、车间泡着，一切的事情，都是他们亲手做出来的，亲眼看到的。那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢？这个黑箱究竟指什么，又是怎样造成的呢？

       首先，我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部，而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统畴和协调不是他们的职责。

       其次，对于处在一种统畴、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点，因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实，这是绝大多数管理者所能知道的真实，而这种真实的价值却非常的低。

       因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的，就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的，而这许多个环节却在空间上，由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着，在时间上，由这分布各处的人和物推进着。

       我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实，然而，最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上，片断的真实是我们能看到的甚至是我们所做的，但这种真实片断的集成却不能上眼看到或一步做到，它需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握和了解，正如同我们能看到车间正在做什么，我们还无法做出准确的判断，我们还必须知道，它们要做多久，什么时间可以到达另一道工序或车间，而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态，也就是说，我们要了解，现在各个地方所发生的一切，在今后的许多时间内，将会怎样变化，我们才能准确判断出结果怎样，否则就只能等结果出来了再说，最关健的，是要知道各道工序、各个岗位、各个人他们所做的事情之间的关系，这种关系自然包括先后的因果的关系，但最重要的是，它们必须是量化的。只有数量化的掌握了这诸多事情的关系，才能得出一个精确的结论，否则就只能是大概或者可能。

       也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是我们所真正需要的事，而这种事，却不能单凭经验得来，单凭到现场就能看到，单靠埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析，需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积，而这对许多中小私企而言，却是非常困难的事，因为他们既没有这样做事的习惯，又没有这样干卅和有能力干事好这事的人，大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻与数据打交道的人。数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心。

       这些企业的老板以及他所带的人都是一些充满了务实精神的人，他们认为生产就是把产品做出来，把货交出去，再把订单争回来，再生产出来，再交出去，如此循环往复，所以他们关注的点都是过程结束的点，过程是这些老板们不太关注的，所以生产过程的分析、研究，生产过程中许多数据的采集、分析、改进等等都不是老板们关注的重点，一句话，做得出来就行，做不出来怎样分析都没用。

       这其实是老板经营的盲点，这种所谓的务实精神是企业管理升级的瓶颈，曾经有家企业的老板在回忆企业一段时期的准时出货率时，自信的认为应该有90%以上，但当我们帮他拿出统计数据时，老板愣住了，因为数据显示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因为他凭感觉，好像客户对出货也还是基本满意，便认为准时出货率不会很低。

       这一方面是因为业务人员和生产管理人员没有将真实情况完全告诉他，怕他发火，业务人员自己做了许多工作，掩盖了问题，另一方面也是因为客户习惯了他们的交货方式，见怪不怪，不想过多抱怨，但交期要求特别准时和紧急的订单一般就不会下给这家企业，所以，他得到的往往是交期要求不高的客户订单，当然这样的客户订单往往利润就较低，并且这种客户稳定性也不高。

       总之，对那些业务等，忙而管理水平不高的企业，任意取一组数据，就能让老板吓一跳，也能发现一系列的管理问题，甚至可能颠覆老板和管理者们的感觉和判断。

       只有人和事，而没有数据，这是中小私企的病根，他们认为管理就是管人、管事，所以，他们眼睛里，头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背后的数，其实恰恰是这个数才反映了事物之间的本质联系和发展变化的规律，人和事是表像，它很容易引起人们的关注，它因为生动和丰富多样，极易影响人的感觉，数是事物之间的本质关系。

       因为抽象而不容易被人感知，因为理性而不容易成为人们兴奋的焦点，但却是这个世界上，比所有丰富多彩的表像更本质的东西，只有掌握它，才能获得自由，才能驾驭你所赖以生产或生活的事物，人单纯凭经验是难以从表像进入本质的，长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数，正如同整天上楼梯的人不一定知道楼梯的阶数一样，它需要仔细的观察，有些还需要长期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、统畴时所需要的数据。

       从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息都是以经验、感觉、印象等等形式而存在，其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定，当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的，所以许多企业管理中的不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料的特性中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下，对于加工的“工具”就提出了更高的要求。

第三，企业管理“工具”存在的问题

       如上所述，企业用得最多的管理工具是人的大脑。当我们将管理的对象理解成人和物时，许多人的大脑是够用的，企业内部大量的传统型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐劳的精神，又拥有超出一般人的智慧的人，仅仅让他们去与人和物打交道，他们会毫不逊色，他们的智慧和品质是支持他们的从事对人和物的管理，但与数据打交道，他们便晕露出了内在的不足。

       当我们将管理的对象，理解成数据，将大脑这种工具加工的材料理解成数据时，我们的传统型人才，包括许多老板本身都变得不再是合格的管理者了，一个人拥有勤劳的品性也罢，拥有超过常人的智慧也罢，这些都不能自然而然的提升他们与数据打交道的能力，因为对数据的敏感和兴趣与个人所受的教育以及他的知识结构有关。

       数据是理性的、枯燥的，没有一定的理工科的教育背景，没有谁会天然的爱上这些枯燥乏味的东西，同时，接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的，它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定阶段，就必须要引入大量的专业人才，淘汰掉大部份传统人才的真正原因。

       并不是因为专业人才的智慧在传统人才之上，有些传统人才其实是非常聪明的，也并不是专业人才管人管物的能力在传统人才之上，有些专业人才，比如许多毕业不久的大学生，根本就不具备多少管人管物的能力和经验，也不完全是因为专业人才拥有的知识超过传统人才，许多专业人才所学的大学知识在企业都用不了多少，而是因为专业人才经过多年的专业训练，练就了对数据的敏感和兴趣，以及搜索、分析、处理数据的能力，他们喜欢，同时也擅长于用数据说话。

       相对而言，缺乏一定的专业训练的传统型人才及老板本人，都天然的喜欢许多感性的生动和东西，他们擅于与活生生的人和现实的物打交道，他们的大脑是感性的，思考是形象的，这是两种思维方式和大脑结构的区别，是不可能在短时间内通过学习所弥补的，是多年的行事习惯。

       所以，尽管那些专业人才不具备管人管事的能力，但依然要引进他们，因为经验和能力，可以随着进入企业的时间得到提高，但反过来，让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维的习惯，由感性变为理性，由形象变为抽象，则要困难得多，并且对于大多数人而言，这其实是一种不可能实现的过程。

       只有把现代管理的本质定位在数据的管理上，各种专业人才的引入才有了真正的基础，否则为引入大学生而引入大学生，许多企业都遭遇了失败，因为他们往往发现，这些大学生并不比许多传统人才更有用，人不见得更聪明，经验也不够，知识又用不上，论勤备却比许多传统人才差很多，完全看不出引入他们的价值。

       于是老板们感到灰心，感到大学教育的失败，感到人才的缺乏，只好又用回传统人才，然而时间一久，又会生出对传统人才的不满，因为老板们很清楚，不论国内、国外的企业，真正做大了的，肯定都是许多受过良好教育的人在企业杠大梁，当然，并不是说，传统人才在这样的企业里完全没有一席之地，而是从主体来说，无论技术和管理，专业人才都占到了很高的比例，他知道，靠目前的这帮人，是没有办法帮他把企业做大的，于是又想到了换人，然而又会失败，于是周而复始，走马灯游戏不断的玩了下去，他们很难理解的问题出在哪里？

问题在哪里

       问题在于专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理，将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各种数据的控制，当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事。

       越往高层，越靠对数据的控制，而不是对现场的控制来实现管理的目标，但没有几个老板意识到这一点，他们认为不就是招几个受过大学教育的人吗？不就是用一用这些有良好教育背景的人的知识和智慧吗？

       当老板们这样理解这件事时，失败就注定要出现，因为这些受过良好教育的人，根本就没有一个好的平台让他去发挥，也根本就没有许多需要受过良好教育的人能解决的问题，等着他们去解决，他们所从事的完全是传统人才原来所从事的工作，做事的程序和内容也与传统人才差不多，而在这样的平台上，他们不见得比传统人才干得更好，于是要么他们眼睁睁的看到自己的无奈和无能，要么尝试着进行改革，做一些与他们的教育背景有一定关联的事，如进行一些流程的梳理改造，或进行一些数据的搜索和分析，尝试着用数据来说话，来分析企业运作过程中的一些问题，来进行生产的安排等等，但收效不大。

       因为老板并不知道这些改革的价值，老板只看人和事管到了没有，产品有没有准时生产出来，任务有没有准时完成，至于这些人通过什么途径来达到这个目的，他是不太关心的，而这些人所做的事也不是立竿见影就有显著效果的，于是，大多数想做改革，想做得不一样的专业人才给老板留下了一些点子很多，脑袋很活，但不务实的印象而最终离开了企业，这就是企业老板与专业人才共同的悲剧。

       所以，不对企业的管理模式进行彻底的改造，不将数据化的管理做为企业全方位的一项任务，一个目标去达成，专业人才是无法导入的，进入了企业也站不住脚。

       其实，不仅仅对专业人才的引入是如此，许多管理工具的引入同样存在这样的问题。

       如MRP（企业物料需求计划软件）、ERP（企业资源计划软件）的引入都同样面临这样的局面，这些在国外许多企业都证明行之有效的管理工具，在国内企业的成功率很低，就说明了这些工具导入有一个土壤的问题，这土壤是什么呢？有的人把他抽象化的称之为管理平台，这等于什么也没说，其实它就是一个数据化管理的问题。

       当一个企业整个的生产过程、管理过程，没有多少数据产生，也没有多少数据在传输，也没有多少数据要处理，一切都靠人的现场管理，都靠人对人或对物的管理来实现时，它就根本没有产生对上述软件的需求。

       只有当企业本身有了大量的数据要处理，当企业大量的资讯、信息都是以数据的方式而存在，软件的引入就是自然而然的事，因为人脑的处理速度、容量等都无法胜任这种大数量的处理工作，只有依赖于软件系统和电脑来完成这个任务。

       所以，信息化的前提是企业运作的数据化，或者说企业必须的情感化管理改造成数据化管理，不管企业目前的数据化程度如何，有了这种明确的方向和需求，软件的导入才能成功，因为软件只是一种工具，是一种处理各种数据、生成各种数据的工具，企业没有大量的数据等待处理，或者不需要用数据来形成工作指令，为上软件而上软件，是注定要失败的。

       管理软件的导入意味着管理模式的变革，意味着凭经验、凭感情、凭感觉来进行的管理将让位于凭数据来进行管理，人们互相沟通、交流的内容将由大量的数据构成，人们思维的元素也将以数据为主，关注的焦点也将是各种数据化了的指标，而不仅仅是现场，当然不是说感性的管理，对人和物的现场控制就需要了，而是在整个管理内容的构成上，数据化的内容将占到较高的比例，而情感管理则处在一种辅助的位置上，人对人和物的现场控制成为了许多数据的来源，同时也是实现各种数据化指令的途径。这里并不是说现在的许多中小私企就没有一点数据管理的意识，只是就数据的精确度以及所涉及的范围而言，许多中小私企的管理应该脱离数据化管理还有很长的距离。

       没有意识到需要进行这种管理模式变革的企业，引入管理软件后失败，是正常不过的事。

       因为人们的习惯、人的观念、做事的方式还没有改造过来以前，软件是难以运行好的，因为既没有工具加工需要的材料——数据，又没有喜欢使用这种工具的人，工具再好也不能自己使用自己，自己发挥自己的价值，当然要失败。

       有的管理软件，供应商在上软件之前，也为企业作一些流程改造的工作，也教企业怎样搜集数据，但起到效果并不明显，因为他们没有着眼于对人的改造，管理模式的改变一定是人的改变，或者同样的人发生了变化，或者换了不同的人，除此以外，别无他法。

       要想人不变，而改变管理模式，这是根本不可能的。

       没有一个管理软件供应商会将自己定位在改造企业的人这个层面上，他们认为那不是他们的事，也的确不是他们的事，那是谁的事呢？不管是谁的事，都是必须要做，而且必须先做的事。

       当一个老板准备在管理软件上投资10万或几十万时，应该对与这种投资相配套的管理团队的改造的投资有一个预算，并且先期进行，这样的成功率将会高很多。遗憾的是很少有人这样去想和做，因为他们太将管理软件做为一件工具来对待了，太把目光放在信息化、高科技等概念上了，而忘了数据化这个简单的前提，忘了数据化管理这种管理模式的转变。

       不仅管理软件的导入存在这样的问题，绩效考核做为一种有效的管理工具在国内许多中小私企的失败，再次证明了这种问题的普遍性，绩效考核是对各类管理人员进行各项指标的完成情况的考核，这里的指标是以数据的形式而存在的，并且绝大多数都是根据一些生产过程中直接产生的数据推算出来的，如果没有办法取得这些原始数据或者数据不真实，最终的结果也是没有含义的，要么怎么努力也达不成指标，要么轻轻松松就达成了指标，这都失去了考核的本意。

       ISO9000质量管理体系在许多中小私企没有产生应有的效果也与企业的数据化管理有关，ISO9000认证在许多的企业成为了一种摆设，企业的行为与程序文件的内容完全是两码事，文件根本就指导不了企业的行为，而是拿到认证以后，就锁在柜子里，无人去管，有的企业甚至花钱请人写文件、搞认证、假签名，目的就是为了拿证。

       为什么ISO9000认证并没有能给企业带来大的改观呢？因为ISO9000认证本身只是针对企业的运作流程和职责进行的一些固化、规定、完善，并没能触及到企业管理的深层次根基上，没能针对企业运作的数据化程度和数据化管理提供解决方案，没能从根本上改变企业情感管理的模式，在企业情感管理的模式下，ISO9000中许多行之有效的规定都成了一纸空文，因为情感的、感性东西左右了一切，就没有什么不可以更改的，就没有什么能够被规定的，只有当企业管理中去掉了许多生动活泼的感性因素，而补充许多冷冰冰的，但却客观真实、充满理性的数据时，管理中的稳定性才能产生，对管理行为的理性约束才能产生，ISO9000认证也才有了真正实现的价值、发挥作用的土壤。

       所以，不论是管理软件这样的管理工具，还是绩效考核，或者ISO9000质量体系这样的管理工具，它们都需要企业有一个数据化管理的土壤，只有在这样的土壤上，这们才能发挥作用。当然它们的实施本身也是能带动企业数据化管理水平的提升，但完全依靠“树木”来改良“土壤”是困难的，而必须完成了对“土壤”的改良，才有可能栽上各种“树木”。